田沛山1 張時(shí)維2

1.國家管網(wǎng)集團甘肅公司酒泉輸油氣分公司；2.國家管網(wǎng)集團甘肅公司項目管理中心

“建管分離”與“建管融合”是兩種不同的工程管理模式，各有其產(chǎn)生的背景和優(yōu)缺點(diǎn)。通過(guò)兩種模式的對比分析，取長(cháng)補短，進(jìn)一步總結提煉西四線(xiàn)建管融合實(shí)踐經(jīng)驗，可為其他管道工程建設管理模式的優(yōu)化提供借鑒。

1  “建管分離”模式

2007年2月，中國石油天然氣集團公司成立了管道建設項目經(jīng)理部，將管道建設與生產(chǎn)運營(yíng)分開(kāi)運作（簡(jiǎn)稱(chēng)“建管分離”），先后完成了蘭鄭長(cháng)、西氣東輸二線(xiàn)、澀寧蘭管道復線(xiàn)、錦鄭管道、中緬管道、蘭銀管道等一系列大中型管道工程的建設任務(wù)[1]。這一運作方式較好地發(fā)揮管道專(zhuān)業(yè)化建設優(yōu)勢，可以有效配置資源，集中力量推進(jìn)管道建設。但在實(shí)踐中也逐漸暴露以下兩方面的問(wèn)題。

（1）建設單位和運行單位的管理目標不統一。合同由管道建設項目經(jīng)理部作為甲方與承包商簽訂，EPC總承包商在構建工程項目質(zhì)量管理體系時(shí)，只需要考慮建設項目經(jīng)理部的工程質(zhì)量目標和滿(mǎn)意度，而運行單位作為管道工程實(shí)體最終管理方，當其對管道工程項目有著(zhù)不同于管道建設項目經(jīng)理部的管理訴求時(shí)，有可能造成工程項目的修改和返工，進(jìn)而影響工程工期和工程費用控制[2]。

（2）受制度限制質(zhì)量監督及問(wèn)題整改滯后。根據“建管分離”模式的運行思路，管道建設項目經(jīng)理部履行項目建設全過(guò)程的管理職責，運行單位行使管道工程實(shí)體建成后的管理權限，原則上只是在管道工程實(shí)施到試運行階段時(shí)才介入工程項目。而運行單位針對施工質(zhì)量提出的意見(jiàn)只能在試運行階段來(lái)督促整改，延長(cháng)了問(wèn)題反饋周期，質(zhì)量問(wèn)題閉合存在滯后，增加了問(wèn)題處理難度，如2011年11月建成甘西南支線(xiàn)天然氣管道，由于采用“建管分離”方式，施工質(zhì)量管控不嚴，在交工驗收時(shí)，運行單位就發(fā)現存在部分管段選線(xiàn)不合理、水工保護設施不完善、管道存在壓痕等問(wèn)題，給管道安全運行帶來(lái)很多風(fēng)險。

2  “建管融合”模式

“建管融合”是指在油氣儲運設施工程項目建設期間，運用項目全生命周期系統理念，推行將工程建設管理與生產(chǎn)運行管理深度融合，是全面構建“集中管控、分級管理、建管融合、行業(yè)監督”項目管理新模式。如在西氣東輸四線(xiàn)（吐魯番—中衛）建設中，采用“聯(lián)合項目部（IPMT）+監理+ E+P+C”的委托建設管理模式。其中IPMT指工程建設項目委托方（國家管網(wǎng)集團西部管道公司）與項目承建方（國家管網(wǎng)集團建設項目管理分公司）簽訂委托建設協(xié)議，按協(xié)議內容共同派人組建聯(lián)合項目部，打破工程建設和生產(chǎn)運行的條塊分割，以工程建設和生產(chǎn)運行“一盤(pán)棋”的系統和全局理念，指導工程建設目標與生產(chǎn)運行目標結合，將建設管理與運行管理經(jīng)驗相融合，負責工程項目實(shí)施階段的全過(guò)程管理。

西四線(xiàn)“建管融合”方式具有以下優(yōu)點(diǎn)。一是有利于提高工程設計、項目施工管理專(zhuān)業(yè)化水平和效率，降低管理成本；二是有利于運行單位建管融合人員按照委托代建協(xié)議深度融入聯(lián)合項目部，參與設計、建設和運行等相關(guān)事項的討論決策；三是有利于運行單位建管融合人員深度參與線(xiàn)路工程下溝回填、清管測徑、試壓吹掃干燥等關(guān)鍵工序的見(jiàn)證，保證現場(chǎng)嚴格按圖施工，增加業(yè)主對隱蔽工程的過(guò)程管理；四是有利于借鑒以往運行過(guò)程中總結的管理經(jīng)驗，確保管道安全保護設施與主體工程“三個(gè)同步”，在建設階段將同類(lèi)型問(wèn)題從根源上消除。

3  “建管融合”的做法

（1）創(chuàng )立管理制度。根據集團公司建管融合指導意見(jiàn)，以高效的建管融合溝通機制為目標，協(xié)助西部管道公司相關(guān)部門(mén)創(chuàng )立和完善《建管融合三級溝通管理辦法》；參與編制甘寧項目部《加強在役管道（光纜、電纜）交叉施工管理實(shí)施方案》，消除溝通盲區，明確運行、建設雙方關(guān)注點(diǎn)，開(kāi)工檢查、過(guò)程管控、完工檢查表格化。

（2）強化本體質(zhì)量管控。建管融合人員積極參與甘寧項目部質(zhì)量管控專(zhuān)項會(huì )議，開(kāi)展閥門(mén)內漏問(wèn)題研究，將可能出現的閥門(mén)內漏問(wèn)題控制在建設期；加強管道防腐層質(zhì)量管控，采用“補口帶二次降溫封口法”解決防腐層因為收縮率不同導致的補口開(kāi)裂問(wèn)題，同時(shí)采用“檢查表登記法”跟蹤落實(shí)防腐層百分百補傷；積極協(xié)調增加水工保護、三樁埋設等工序，完善問(wèn)題整改閉環(huán)等方面的四方見(jiàn)證，有效地推進(jìn)了現場(chǎng)工程質(zhì)量的動(dòng)態(tài)管理；發(fā)揮運行單位陰極保護管理特長(cháng)，主動(dòng)組織培訓，指導臨時(shí)陰保合規投用；關(guān)注后期運維風(fēng)險點(diǎn)，協(xié)調升級保護光纜硅管措施，減少后期運維風(fēng)險；結合區段地貌特點(diǎn)，考慮到汛期將至，提前組織開(kāi)展二次水保踏勘設計，增加二次水保370余處；主動(dòng)對接梳理形成問(wèn)題臺賬，發(fā)現1193項問(wèn)題，督促施工單位及時(shí)銷(xiāo)項，剩余79項正在整改，有序推進(jìn)“零問(wèn)題”移交。

（3）重點(diǎn)關(guān)注在役管道的保護。在兼顧“建得快”和“建得好”的同時(shí)更要“建得安全”，為了確保西四線(xiàn)新建管道與在役管道（光纜、電纜）交叉施工時(shí)安全平穩通過(guò)，建管融合人員提前組織參建單位與屬地管理單位對接，編制交叉施工管道保護專(zhuān)項方案，簽訂相關(guān)管理協(xié)議，識別交叉施工風(fēng)險。督促施工單位嚴格落實(shí)《加強在役管道（光纜、電纜）交叉施工管理實(shí)施方案》，明確在役管道保護要求，細化在役管道保護程序。針對頂管、大開(kāi)挖等高風(fēng)險穿越作業(yè)，制定在役管道交叉作業(yè)計劃表，多方均能實(shí)時(shí)看到每日作業(yè)計劃，極大減少了偷干蠻干機會(huì )，保證了施工過(guò)程風(fēng)險可控。重點(diǎn)關(guān)注在役管線(xiàn)與在建管線(xiàn)安全間距，并在交叉頂管施工過(guò)程全程旁站監護，確保安全平穩完成。

4  問(wèn)題和建議

自西四線(xiàn)工程項目啟動(dòng)以來(lái)，建管融合人員堅持工程建設和生產(chǎn)運行“一盤(pán)棋”的系統和全局理念，貫徹執行集團公司關(guān)于建管融合高質(zhì)量發(fā)展指導意見(jiàn)中的相關(guān)要求，在建管融合工作實(shí)踐中體會(huì )到“制度建設是前提、融合落實(shí)是重點(diǎn)、總結提升是關(guān)鍵”，并對執行過(guò)程中還存在的不足進(jìn)行思考。

一是建管融合管理制度還不健全。例如，現場(chǎng)見(jiàn)證關(guān)鍵工序制度不全面：西四線(xiàn)建管融合人員已按照指導文件要求開(kāi)展現場(chǎng)見(jiàn)證，檢查發(fā)現水工保護修建存在較多質(zhì)量問(wèn)題，而指導文件中對水工保護等工序未明確聯(lián)合驗收；巡護交接制度不完善：新建管道未及時(shí)組織開(kāi)展巡護交接，導致地面標志標識長(cháng)時(shí)間缺失，已接到多次疑似占壓舉報，存在違法占壓、預裝盜氣裝置等風(fēng)險；建管融合人才培養制度不健全：對員工職業(yè)發(fā)展缺少系統性規劃，人才培養僅依托項目部培訓、員工自學(xué)來(lái)提高業(yè)務(wù)能力，對員工待遇缺少有效的激勵措施，難以激發(fā)員工工作熱情和主觀(guān)能動(dòng)性。

建議進(jìn)一步完善建管融合制度建設，補充水工保護等關(guān)鍵工序的見(jiàn)證要求，明確巡護交接作為工程進(jìn)度控制內容之一，創(chuàng )新制定人才資源保障支持制度，為提升建管融合工程管理水平培育復合型人才。

二是建管融合業(yè)務(wù)落實(shí)還不到位。一方面未及時(shí)按照委托代建協(xié)議配備足額項目管理人員，如建設單位負責牽頭組建聯(lián)合項目部，在初步設計工作開(kāi)展前，項目業(yè)主按照7∶3的配置比例派遣項目管理人員，負責委托建設范圍內工作組織與管理。而開(kāi)工建設初期每個(gè)分部?jì)H有2～3名建設單位項目管理人員，不滿(mǎn)足7∶3的配置要求。二是建管融合部分人員缺乏工程管理經(jīng)驗，人員能力素質(zhì)不滿(mǎn)足現場(chǎng)管理需要。西四線(xiàn)點(diǎn)多線(xiàn)長(cháng)、標準規范涉及面廣，對現場(chǎng)管理人員的管理經(jīng)驗和能力要求較高，尤其后期項目工作重心轉移到站場(chǎng)閥室建設，管理內容多、專(zhuān)業(yè)性強，更加考驗建管融合人員的能力素質(zhì)。

建議嚴格按照委托建設協(xié)議組建聯(lián)合項目部，明確各崗位職責，并進(jìn)行嚴格考核，確保融合業(yè)務(wù)落地；選派能力素質(zhì)更強人員，在項目開(kāi)工建設前提前組織系統化培訓，考核合格后派往聯(lián)合項目部。

三是建管融合經(jīng)驗總結提升還不足。建管融合人員在西四線(xiàn)建設過(guò)程中，雖提出了很多提升工程質(zhì)量、降低后期運行風(fēng)險的做法，但大部分停留在小范圍應用層面，對各類(lèi)經(jīng)驗、做法、成果的系統總結推廣，使其轉化為建管融合模式工程管理的寶貴經(jīng)驗上仍存在不足，不能有效為后續建管融合實(shí)踐和制度建設提供經(jīng)驗支持。同時(shí)建管融合人員依據運行經(jīng)驗向設計單位提出的一些合理性建議與DEC等文件要求不同時(shí)，很難說(shuō)服設計單位采納意見(jiàn)。

建議鼓勵開(kāi)展內部、外部經(jīng)驗交流，進(jìn)一步組織建管融合經(jīng)驗做法的系統總結提煉，在DEC等文件修訂時(shí)及時(shí)提出切合現場(chǎng)實(shí)際的建議意見(jiàn)，結合建管融合實(shí)踐持續完善各項管理制度、文件，為持續開(kāi)展建管融合工作奠定堅實(shí)基礎。

參考文獻：

[1]張顯政，邢芳，趙鐵.建管分離模式下的管道工程質(zhì)量管理問(wèn)題探討[J].石油工業(yè)技術(shù)監督，2014，30(3)：10-11.

[2]呂政偉，劉毅，邰寶杰.PMC管理模式在國內長(cháng)輸油氣管道建設中的應用分析—以中緬油氣管道工程(國內段)為例[J].西安石油大學(xué)學(xué)報：社會(huì )科學(xué)版，2015，24(2)：5.

作者簡(jiǎn)介：田沛山，1993年生，畢業(yè)于東北石油大學(xué)過(guò)程裝備與控制工程專(zhuān)業(yè)，現任甘寧工程項目部張掖分部建管融合副經(jīng)理，主要負責建管融合管理、工程技術(shù)管理等工作。聯(lián)系方式：15765963929，tianps@pipechina.com.cn。